Sourcing : les pièges à anticiper avant de s'approvisionner à l'étranger

Les nombreux défis auxquels sont confrontés les distributeurs lorsqu’ils travaillent avec des fournisseurs à l’échelle internationale peuvent être facilités par des logiciels spécialisés. Là où c’est problématique, c’est que peu de systèmes IT sont parfaitement adaptés aux complexités et aux exigences propres du commerce global.

Quels sont les 10 problèmes fondamentaux du sourcing ?

La question de savoir comment parvenir à des process de sourcing plus transparents et cohérents est devenue une préoccupation de premier ordre pour de nombreux distributeurs, guidés par des directives décidées dans des bureaux qui visent à stimuler les marges grâce au sourcing direct de produits internationaux moins chers.

15% des fonctionnalités disponibles des logiciels sont utilisées.

Ce qui est dommage c’est que peu de systèmes informatiques soutiennent pleinement les complexités et les exigences spécifiques du commerce mondial. De nombreux programmes de sourcing dépassés (dont certains parmi les traditionnels progiciels de gestion intégrés (ERP) et les systèmes de comptabilité) n'ont pas été conçus pour tenir compte des fluctuations monétaires, des droits de douane ou des frais supplémentaires liés au traitement bancaire, et c’est pourquoi beaucoup de ces éléments sont encore traités manuellement. Il n'est donc pas étonnant qu’après quelques années de déploiement, seules moins de 15% des fonctionnalités logicielles disponibles soient habituellement utilisées selon une étude TEC ("Application Erosion: Eating Away at Your Hard Earned Value").

Alors que le jeu de la concurrence mondiale exige que les entreprises soient bien préparées pour s’approvisionner et vendre n'importe où, en plus d’avoir une bonne compréhension des tendances sur le marché global des fournisseurs, les acheteurs ont besoin d'outils beaucoup plus intuitifs pour solliciter des devis auprès de fournisseurs fiables, pour analyser et comparer les réponses, et finalement pour gérer les items qui guideront leur choix, tels que les tests et l'échantillonnage. En d'autres termes, pour répondre rapidement aux demandes des clients, les entreprises doivent pouvoir rechercher à l’échelle mondiale les fournisseurs et les usines les plus appropriés, puis mettre dès que possible ces installations en service sur le réseau de systèmes des distributeurs. Parmi les principales pierres d’achoppement, selon une analyse comparative du Retail Systems Alert Group (RSAG) datant de novembre 2006, les plus grands défis concernant le sourcing sont ceux évoqués ici :

1. Trouver et garder des partenaires fiables
2. Jongler avec des délais de livraison imprévisibles
3. Gérer des chaînes logistiques géographiquement disséminées, ce qui ralentit les temps de réaction
4. Constater que le bénéfice escompté n'est pas toujours atteint
5. Gérer la vulnérabilité de la chaînes logistique
6. Gérer la présence de contrefaçons et de détournements qui affaiblissent l’image de marque
7. Contourner les barrières culturelles et linguistiques
8. Augmenter le fonds de roulement pour les biens importés
9. Veiller à des pratiques de travail équitable dans les pays d'approvisionnement
10. Vivre avec le risque d’instabilité politique dans les régions concernées par le sourcing

L’externalisation vers des pays géographiquement éloignés présente de nombreuses autres difficultés pour les entreprises. Malgré les avantages des technologies de communication audio et vidéo modernes, pour les distributeurs il reste toujours coûteux et long de voyager sur de longues distances pour monter un centre de recherche et de développement (R&D), puisque les coûts qui en découlent peuvent supprimer les bénéfices potentiels initialement escomptés du fait de la délocalisation du sourcing. Il est particulièrement coûteux et lent de mettre en place un centre de sourcing international, car il faut au moins quelques mois pour trouver de nouveaux fournisseurs et pour que le centre fonctionne efficacement. En outre, l'augmentation des prix du carburant et la peur des épidémies, comme le syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS) ou la grippe aviaire, peuvent contribuer à réduire les déplacements des cadres supérieurs et à augmenter la confiance dans la collaboration à distance  alors qu’il est établi que, dans certains cas, la rencontre physique, présentielle, de personne à personne, est indispensable à l’avancée des projets.

Le problème des différences culturelles

Les retards et autres problèmes liés à la communication qui découlent du décalage horaire, des différences d’organisation de la journée de travail et de la présence de jours fériés dans les calendriers locaux peuvent réduire encore davantage la visibilité du réseau d'approvisionnement et la fluidité de la relation professionnelle, ce qui complique grandement l’application d’une approche efficace axée sur la demande. Les différences culturelles et linguistiques sont également des obstacles qui rendent plus compliqué le fait d’externaliser avec succès, puisque même de légers malentendus ou une mauvaise communication peuvent finalement s'avérer très coûteux.

La disponibilité et la cohérence des savoir-faire ainsi que des normes de qualité différentes peuvent également provoquer des problèmes d'approvisionnement tant à proximité qu’à des distances plus éloignées. Étant donné que les différences culturelles sont généralement moins prononcées à mesure qu’on se rapproche des frontières, et du fait de la réelle préoccupation concernant l'instabilité politique et les fluctuations de monnaies dans certaines zones géographiques, les distributeurs américains pourraient bien encore préférer choisir de travailler avec des fournisseurs se trouvant « au sud de la frontière » (voire au nord). Par ailleurs, l'alignement sur les lois de l'Union européenne (UE) peut se révéler complexe pour une entreprise américaine, d’autant que le droit de l'UE favorise le commerce avec ses États membres et aussi avec ceux qui en feront bientôt partie.

Assemblage des produits

Le programme APICS de 2007 Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System dans son module 2 intitulé Building Competitive Operations, Planning and Logistics (en français ‘création des opérations concurrentielles : planification et logistique’) résume bien la raison pour laquelle une entreprise doit bien prendre en considération les avantages et les risques liés à l'assemblage de produits dans un autre pays. Parmi les côtés positifs, les avantages potentiels incluent une main-d'œuvre moins nombreuse (selon le pays), des coûts matière plus faibles, des coûts de prestations inférieurs dans les pays ayant un système de santé publique, des droits de douane favorables (en particulier si les matières sont locales), des impôts plus faibles, et un moindre investissement en capital (si les actifs sont transférés dans le pays étranger).

Côté négatif, en revanche, l’entreprise peut potentiellement rencontrer tout un tas de problèmes qui sont autant de défis à relever : de possibles coûts et perturbations causés par la différence de fuseaux horaires (le décalage horaire entre les États-Unis et l’Asie peut aller jusqu’à quinze heures), des coûts de transport plus élevés et des délais de livraison plus longs, des coûts supplémentaires de gestion relationnelle liés aux problèmes de communication, des voyages à prévoir à l’étranger, des risques politiques dans des pays instables ou hostiles, des coûts d’assurance contre le risque de change, des coûts liés à la maintenance de chaînes logistiques directes et inverses respectueuses de l'environnement, des taxes environnementales pour lutter contre la pollution atmosphérique, sonore et de l'eau et pour empêcher la propagation d'espèces atteintes de maladies, des coûts accrus de gestion d’un stock de sécurité plus grand, des frais de maintient des stocks dans les entrepôts ou dans des pipelines, une réduction des stocks en raison de vols, de casse ou de détériorations (et le coût de l'assurance pour lutter contre ces fléaux).

Comment faire converger ces objectifs antagonistes ?

Les avantages de la marchandise privée peuvent être si importants qu'ils prennent une place essentielle dans les stratégies des distributeurs (dans la mesure où la plupart d’entre eux ne peuvent plus passer à côté du sourcing global). Les problèmes listés précédemment pourraient être particulièrement critiques et encore plus complexes pour les entreprises qui offrent leurs services de sourcing à d'autres distributeurs indépendants. Ils doivent également se conformer aux exigences particulières de facturation et de documentation de ces distributeurs, ainsi qu'à la facturation interne et au paiement du vendeur pour les biens achetés pour leur compte personnel.

Encore une fois, une gestion du cycle de vie du produit (PLM) à sourcing intelligent et une bonne gestion financière devraient permettre d'énumérer tous les éléments (considérés par référence et non par quantité) d'une commande originale et, ensuite, de déclencher la production d'autres documents comme la lettre de crédit (L/C), la liste d'emballages, l'avis d'expédition anticipée, le bon de commande, la facture commerciale et la facture du service. Ces documents - et les informations détaillées concernant les transporteurs, les expéditeurs, le pays d'origine, le pays d'exportation, le pays d'importation et la destination finale - sont essentiels pour répondre aux normes de sécurité commerciale toujours plus strictes et pour passer les douanes sans délai. Cette synchronisation de tous les participants dans la chaîne logistique serait une amélioration majeure de la performance pour réduire le délai de mise sur le marché.

Un certain nombre d'objectifs majeurs, et souvent contradictoires, abordés jusqu'ici ont conduit les distributeurs à se tourner vers des solutions informatiques pour rationaliser leurs processus d'approvisionnement et logistique. Un objectif clé est la recherche permanente de prix bas, ce qui implique souvent des chaînes logistiques étendues à des régions éloignées et à moindre coût. Autre objectif contradictoire : le raccourcissement des temps de cycle, objectif essentiel, couplé avec un contrôle qualité qui garantisse que les entreprises reçoivent leurs marchandises à temps et selon des spécifications précises.

Le rôle des logiciels en ligne de PLM et de sourcing

Jusqu'à tout récemment, Internet n’était ni fiable ni omniprésent pour prendre en charge des réseaux d'approvisionnement aussi larges et pour résoudre les problèmes qui y sont inhérents. Mais désormais Internet a atteint un niveau beaucoup plus élevé de sécurité, de bande passante et de connectivité, ce qui favorise les applications émergentes conçues pour fonctionner sur Internet et pour proposer des données et des événements en temps quasi réel pour la gestion et l'analyse des variables de sourcing global. Par exemple, les outils en ligne de visualisation de la chaîne logistique ont permis à de nombreuses entreprises d’améliorer leurs délais de production, de mieux gérer leurs mouvements de stock et de suivre la production et la livraison des produits en temps quasi réel. En outre, les outils de sourcing en ligne peuvent aider ces organisations à identifier les fournisseurs, négocier des contrats, envoyer des manifestes, rationaliser le sourcing grâce à la gestion des événements, collaborer et planifier avec leurs partenaires commerciaux, et enfin accroître leur taux de livraisons dans les temps.

Certains importateurs pourraient se retrouver à la fois avec des articles chers et des volumes élevés d'accessoires peu coûteux provenant directement d'Asie. Une telle situation nécessite une approche intégrée dans la chaîne logistique et une visibilité plus précise. Encore une fois, la collaboration entre les fournisseurs, les partenaires logistiques, les acheteurs et les responsables des produits est essentielle tout au long du cycle de vie du produit. Une suite logicielle de sourcing intelligent devrait permettre aux responsables des produits et aux acheteurs de développer rapidement des demandes de devis (RFQ) pour leurs efforts de sourcing global.

Une telle solution devrait également être en mesure d’harmoniser les différentes devises, les langues et les délais de livraison, et de calculer automatiquement les estimations de prix au débarquement pour une compréhension et une comparaison plus claires de toutes les offres soumises par des fournisseurs concurrents. Pour ces fournisseurs, situés dans le monde entier, la suite permettrait d’unifier et de coordonner en douceur des détails (tels que les spécifications des produits, les appels d'offres, le contrôle qualité, les listes d'emballage et toutes les factures et autres formalités douanières) éliminant ainsi les erreurs récurrentes lors de la saisie des données et accélérant la production. Une telle solution serait alors un outil pour les acheteurs et les partenaires commerciaux qui pourraient coopérer plus rapidement à l'aménagement des ordres de modification dans le but de répondre aux fluctuations des conditions du marché.

Avec des fournisseurs situés à l’autre bout de la planète, il est difficile de vérifier que tout se passe bien dans l’instant, et généralement on ne se rend compte qu’il y a eu un problème qu’après coup, en particulier à l’arrivée des marchandises. Par conséquent, si on considère l'analyse (ci-dessus) de sourcing stratégique, bien que les relations avec certains fournisseurs puissent être fluides et fonctionner en mode automatique (ce qui signifie que les entreprises pourraient occasionnellement accompagner leurs fournisseurs de fournitures de bureau pour obtenir de meilleurs prix et exigences de service), une relation beaucoup plus profonde et plus impliquée est essentielle pour les fournisseurs stratégiques, c'est-à-dire les fournisseurs de produits au détail qui doivent livrer la marchandise en respectant les spécifications, dans les temps impartis et au juste prix. Ces fournisseurs peuvent être évalués sur la base de nombreux indicateurs de performance clés (KPI) bien ordonnés et qui en donnent une vision holistique. Parmi ces KPI on trouve la livraison dans les temps, la qualité, l'innovation (technologie et santé organisationnelle), la réactivité et le service client, la sécurité, la conformité sociale, etc.

Certains fournisseurs, parmi lesquels Eqos, TradeStone, i2, MatrixOne (qui fait désormais partie de Dassault Systèmes), New Generation Computing (NGC) ou TXT e-Solutions pour n'en citer que quelques-uns, tentent de combiner de manière holistique le sourcing, la PLM et les procédures de management des fournisseurs pendant toutes les étapes suivantes :

1. Concept : étude des influences de la mode et des mood boards (résultat d’un brainstorming coopératif)
2. Spécifications : conception et informations techniques, avec l’approbation systématique des fournisseurs
3. Sélection : identification du bon produit, au juste prix, auprès du fournisseur approprié, ce qui implique la question des appels d'offres, l'analyse des réponses, la création et la sélection des fournisseurs et les tests de produits ou de prototypes
4. Achat : gestion du processus d’émission du bon de commande (BDC), impliquant la création du produit, la création du BDC et le test d'échantillon du produit
5. Production : surveillance de la production et de la qualité, y compris la fabrication et l'inspection des lots de produits
6. Envoi : suivi de l'expédition dans la chaîne logistique
7. Vente et service : surveillance et gestion du cycle de vie du produit, pour garantir la disponibilité et la qualité des produits

La procédure sous-jacente et omniprésente « qualité, gestion des risques et conformité », qui implique le recrutement, la gestion et le suivi des fournisseurs, ainsi que le contrôle qualité et le suivi de la conformité et tout simplement vitale.

L'assurance qualité ne s'arrête jamais

Contrairement aux dures réalités auxquelles font face les vendeurs d’aujourd'hui (où les processus restent fortement cloisonnés, sans gestion automatisée du flux de travail), les éditeurs de logiciels énumérés ci-dessus recommandent au minimum que les étapes initiales du sourcing (du concept à l'achat) soient automatisées et surveillées. Les avantages potentiels peuvent être importants pour les vendeurs qui travaillent en collaboration avec des fournisseurs clés afin d’améliorer les processus de développement de produits interentreprises en plus d'adopter des stratégies communes innovantes d'emballage et de marketing. À mesure que la concurrence devient plus forte et que le rythme des lancements des produits continue de croître, l’augmentation réelle du développement de produit et des activités liées au cycle de vie devient obligatoire. Autant pour ce qui est de faciliter la collaboration avec les fournisseurs clés que pour réduire les problèmes de communication et les erreurs dans les premiers stades du cycle de vie d'un produit, l'intégration « pré-UGS » (unité de maintien des stocks) avec des informations « post-UGS » est capitale.

Ainsi, en raison de l'intégration avec les systèmes de base pour la gestion des données produit (PDM) et les achats, dès les étapes initiales du processus de sourcing, c’est une unique saisie de données (avec toutes les informations pertinentes) qui doit être faite dans un seul référentiel et partagée avec les utilisateurs et les autres parties prenantes (selon le cas). En ce qui concerne la qualité et la gestion des risques, l'évaluation des fournisseurs doit être gérée dès les premiers stades tout au long du cycle de vie du produit. Ce référentiel de données centralisé doit permettre aux fournisseurs de conserver les informations qu’ils jugent pertinentes (au fur et à mesure qu'elles changent et, bien sûr, uniquement pour des données autorisées par le vendeur), tout en créant automatiquement un registre de fournisseur dans les systèmes commerciaux principaux une fois que ce fournisseur a été approuvé.

Puis, au fur et à mesure que le processus s'étend à la phase de production, il doit être guidé par le suivi du processus de gestion des commandes et la gestion du flux de travail (pour contrôler la définition de la commande, l'accusé de réception et l’acceptation) tandis que les KPI de performance du fournisseur continuent d'être surveillés par l'inspection et le processus d’audit. Le contrôle et la surveillance ne s'arrêtent pas là, en raison de l'extension du suivi et du flux de travail pour gérer les processus logistiques via l'intégration avec les fournisseurs tiers de logistique (3PL). L'évaluation continue des performances des fournisseurs se poursuit sur le quai (par exemple, en veillant à ce que tout soit conforme par rapport aux mesures et aux recommandations de l'Organisation intergouvernementale pour les transports internationaux ferroviaires [OTIF]). Enfin, lors de la phase de vente et de service, il faut surveiller la performance des produits en magasin. Ce processus d'évaluation est guidé par le suivi et la surveillance du KPI, la performance des produits individuels et les KPI sont partagés avec les fournisseurs, le cas échéant.

La plupart des distributeurs s'efforcent d'améliorer constamment les performances de chaque fournisseur, tandis que les leaders du marché construisent et gèrent efficacement les relations avec les fournisseurs et cherchent des moyens d'améliorer les performances de l’intégralité de leur réseau mondial de fournisseurs. L'émergence de normes industrielles, de KPI plus efficaces et d'outils analytiques permet aux entreprises de comparer les fournisseurs individuels par rapport à d'autres partenaires dans le réseau ainsi que des fournisseurs ne faisant pas partie du réseau du distributeur. Comme le dit le cliché, « le changement est la seule constante », mais on ne peut jamais sous-estimer la nécessité de planifier le changement, des changements accidentels et inévitables aux changements commerciaux importants, tels que les décisions prises par les dirigeants, les restructurations organisationnelles ou les changements dans des environnements concurrentiels ou réglementaires. Les partenaires commerciaux doivent également prévoir les changements positifs qui doivent se produire au sein de leur alliance, car une relation avec un fournisseur ne peut réussir que si des améliorations continues et progressives sont systématiquement intégrées.

Les informations partagées entre les partenaires devraient leur permettre de travailler plus efficacement les uns avec les autres. C’est ainsi que les vendeurs de vêtements se retrouvent dans un environnement particulièrement dynamique dans lequel les fournisseurs apparaissent et disparaissent avec une fr��quence étonnante et dans lequel les concepteurs et les acheteurs clés passent souvent d'une entreprise à l'autre. Leur réponse doit donc être multidimensionnelle, en commençant par trouver des moyens de déplacer les canaux d'approvisionnement rapidement lorsqu'un fournisseur fait défaut. Cependant, les distributeurs de vêtements doivent aussi rechercher en permanence comment, à la fois, aider chaque fournisseur important à réussir, et veiller à renforcer les relations avec les individus au sein des entreprises distributrices, et non pas seulement avec les entreprises elles-mêmes.

Par exemple, les distributeurs de vêtements doivent reconnaître que leurs acheteurs ne seront pas que les seuls employés directement touchés par chaque relation qu'ils établissent avec un fabricant de mode à distance. Les décideurs du secteur marketing critiqueront des problèmes concernant la réactivité et le calendrier, alors que les managers régionaux préfèreront savoir à quel point le fournisseur peut être flexible pour répondre à la variété de tendances locales. Les départements informatiques devront concevoir des méthodes pour le partage en temps réel de l'information en tous points de la chaîne logistique, depuis l’édition des Bons de Commande jusqu’au suivi des livraisons en magasins et les transferts de biens à prix réduit. D'autres questions, telles que le contrôle qualité et la logistique (expédition et livraison), doivent être prises en considération. Dans chaque cas, les personnes directement responsables - et celles qui sont les plus directement touchées - doivent être introduites dans le processus le plus tôt possible.
 

Même la simple paperasse peut représenter jusqu'à sept pour cent du coût total du commerce international. Les entreprises consacrent la plupart de leur temps à des activités telles que la coordination des changements de documentation avec leurs fournisseurs (par exemple, les changements de spécifications, les activités en cours d’exécution [WIP, pour work in progress], les révisions de dates de livraison, des expéditions et de l'étiquetage), avec par conséquent des retards ou de longs délais. Par ailleurs, l'intensification des préoccupations mondiales en matière de sécurité implique une demande importante d'informations de la part des gouvernements (à mettre en opposition avec la simple application de codes concernant la nomenclature tarifaire harmonisée [HTS] ou le fait de savoir si un produit a été fabriqué à partir d'espèces d'animaux en voie d'extinction) et la traçabilité est devenue essentielle pour effectuer des transactions transfrontalières.

Ainsi, en ce qui concerne leurs expéditions, avec des mesures de sécurité renforcées depuis le 11 septembre, les importateurs de vêtements au détail ont dû s'adapter à des règles de conformité douanière nouvelles. En effet, le fait de devoir s’assurer que les envois sont conformes aux exigences des services des douanes et de la protection des frontières des États-Unis (CBP) a ajouté un nouveau niveau de complexité à au processus d’importation de vêtements, et le risque de ne pas s’y conformer est désormais beaucoup plus élevé qu’avant.

En particulier grâce à l'élimination des quotas commerciaux et au fait qu’en conséquence il n’y ait plus autant de nécessité de surveiller les données pour cause de quotas à respecter, les douanes et les importateurs des États-Unis ont largement recentré leur attention sur la conformité en matière de sécurité. Par exemple, suite au 11 septembre, les douanes américaines exigent que les importateurs classent les ingrédients de tous les produits d'origine étrangère par pays d'origine. Depuis quelques temps, de nombreux importateurs-distributeurs pratiquent une politique de tolérance zéro pour ce qui est des mesures de sécurité et de conformité sociale plutôt qu’une simple attention raisonnable applicable aux douanes et à la conformité commerciale. Certains espèrent atteindre le niveau 3 du partenariat volontaire entre les douanes et les entreprises contre le terrorisme (C-TPAT pour Customs-Trade Partnership Against Terrorism), qui reconnaît officiellement les entreprises ayant de bonnes pratiques commerciales et qui les exempterait des inspections de sécurité obligatoires non aléatoires et assurerait une plus grande rapidité de mise sur le marché.