L'alignement stratégique, la solution pour que l'opérationnel suive enfin la stratégie d'entreprise

Votre entreprise a élaboré une stratégie en béton, elle est prête à conquérir le monde ! Oh wait… comment faire en sorte que l’opérationnel suive et la mette parfaitement à exécution ?

C’est là qu’intervient la notion d’alignement stratégique, et particulièrement d’alignement stratégique SI.

Bon très bien, mais en quoi ça consiste exactement ? Comment ce processus assure la réussite du déploiement de la vision de l’organisation ?

Pour vous aider à comprendre cette notion d’alignement stratégique, focus sur sa définition et les différents modèles qui existent pour le mettre en application. En bonus, quelques conseils et des exemples d’outils pour vous accompagner dans votre démarche.

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Qu’est-ce qu’on entend exactement par alignement stratégique ?

L’alignement stratégique : définition générique

L’expression alignement stratégique se réfère au fait de mettre en place des processus au sein de l’entreprise afin de faire concorder ses ambitions avec l’opérationnel. À la clé : des collaborateurs qui réalisent au quotidien les bonnes actions au bon moment, pour atteindre les grands objectifs définis par la Direction.

L’alignement stratégique peut concerner de fait toutes les strates et composantes de l’organisation, et assurer une parfaite coordination entre la stratégie globale et :

• la structure organisationnelle : le cadre et le management sont organisés de sorte à appuyer la vision de l’entreprise et à soutenir la communication à chaque niveau ;
• les différents services de l’entreprise : les RH, le commerce, la production, la logistique…

… et bien sûr les services informatiques.

L’alignement stratégique des systèmes d’information

Cette notion semble indissociable des services informatiques.

En effet, l’expression se rapporte majoritairement à l’alignement stratégique des systèmes d’information, et donc :

• de leur propre stratégie,
• de leur organisation,
• des infrastructures associées.

💡 À savoir : ce concept a été développé par John C. Henderson et N. Venkat Venkatraman dans l’ouvrage L’alignement stratégique ou le changement de dimension des systèmes d’information dans les organisations.

Pourquoi un tel focus sur les SI ?

Parce que les directions prennent de plus en plus conscience de la contribution du service informatique à la création de valeur. Ils ne servent plus uniquement à produire ! Et pour cause, les systèmes d’information constituent un terreau fertile pour innover et se démarquer de la concurrence. Il y a donc tout intérêt à connecter la stratégie SI avec la stratégie globale et les métiers.

☝️ Nous retrouvons également ce principe sous la locution gouvernance IT.

Pourquoi l’alignement stratégique ?

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entreprise se doit de définir une vision, un cap à suivre pour assurer sa pérennité et sa croissance.

Mais voilà… de nombreux experts s’accordent à dire que la plupart des échecs stratégiques sont dus à une mauvaise exécution plutôt qu’à la stratégie en elle-même. D’où l’intérêt de développer un vrai processus d’alignement, afin d’assurer à 100 % l’atteinte des objectifs globaux.

S’agissant des systèmes d’information, l’intérêt d’une démarche d’alignement stratégique est plus qu’évident. Elle permet notamment :

• de prendre en compte la valeur des SI pour servir les ambitions de croissance de l’organisation, SI qui parfois insufflent la stratégie globale dans une logique d’innovation ;
• de faire du service informatique un service transversal, dévoué à l’ensemble des métiers afin d’améliorer les opérations de chacun ;
• d’optimiser les dépenses (parfois conséquentes !) liées au système d’information, en concentrant les efforts sur les projets vecteurs de valeur.

Les 4 modèles d’alignement stratégique

Le principe de l’alignement stratégique selon Henderson et Venkatraman

La théorie c’est bien… mais concrètement comment vous y prendre ?

Henderson et Venkatraman, qui ont théorisé le concept d’alignement stratégique, proposent 4 modèles.

Mais pour le comprendre, petit point définition sur la notion de domaine, puisqu’elle caractérise la nature des relations entre la Direction et la DSI pour favoriser l’alignement.

Il en existe de 3 sortes :

• le domaine d’ancrage : c’est lui qui impulse et pilote le changement ;
• le domaine pivot : il sert à mettre en œuvre le changement initié ;
• le domaine d’impact : c’est à son niveau qu’opère principalement le changement.

Ensuite, on dénombre 4 grandes composantes. C’est elles qui doivent s’aligner pour assurer une parfaite coordination :

• La stratégie de l’entreprise, autrement dit son positionnement sur le marché et son réseau d’affaires.
  
  
• L’infrastructure et les processus organisationnels, ou comment l’entreprise s’organise au quotidien :
  • structure hiérarchique,
  • communication,
  • déroulé des opérations de chaque service, etc.
    
    
• La stratégie SI : il s’agit là encore de stratégie, mais se rapportant aux systèmes d’information :
  • technologies,
  • compétences,
  • gouvernance, etc.
    
    
• L’infrastructure et les processus SI : à l’instar des processus généraux, ils cadrent les opérations… mais côté SI. Cette composante concerne alors :
  • les applications utilisées,
  • les technologies employées,
  • la manière dont les projets de développement (quelles méthodologies ?) et dont le travail quotidien est organisé, etc.

Modèle n° 1 : l’exécution de la stratégie

• Domaine d’ancrage : la stratégie de l’entreprise,
• Domaine pivot : l’infrastructure et les processus organisationnels,
• Domaine d’impact : l’infrastructure et les processus SI.

La stratégie est établie par les sphères dirigeantes, Direction Générale comme Directions métiers.

La DSI doit alors simplement l’appliquer, en s’appuyant sur les processus généraux déjà instaurés.

Modèle n° 2 : développement d’un potentiel technologique

• Domaine d’ancrage : la stratégie de l’entreprise,
• Domaine pivot : la stratégie SI,
• Domaine d’impact : l’infrastructure et les processus SI.

Là aussi la stratégie est définie par la Direction, mais celle-ci va provoquer également une redéfinition de la stratégie SI (innovation technologique à déployer).

Par conséquent, ce modèle entraîne des changements sur l’infrastructure et les processus SI.

Modèle n° 3 : développement d’un avantage concurrentiel fondé sur la technologie

• Domaine d’ancrage : la stratégie SI,
• Domaine pivot : la stratégie de l’entreprise,
• Domaine d’impact : l’infrastructure et les processus organisationnels.

La stratégie adoptée par les SI (notamment au niveau de l’innovation) influence le positionnement de l’entreprise. Les produits et services proposés sont créés de manière à offrir des avantages concurrentiels.

L’infrastructure et les processus généraux de l’organisation s’alignent alors avec les objectifs de la DSI.

☝️ Nous retrouvons surtout ce modèle dans les organisations drivées par la technologie, comme celles opérant dans les secteurs du digital ou encore de la télécommunication.

Modèle n° 4 : amélioration de la qualité de service

• Domaine d’ancrage : la stratégie SI,
• Domaine pivot : l’infrastructure et les processus SI,
• Domaine d’impact : l’infrastructure et les processus organisationnels.

La stratégie de la DSI est portée par une infrastructure et des processus développés pour gagner en qualité de service.

Ce schéma impacte alors l’infrastructure et les processus de l’entreprise, qui doivent être optimisés afin d’améliorer les performances globales.

💡 À savoir : il est possible de jongler entre les différents modèles en fonction des sujets et de vos objectifs.

Exemple d’alignement stratégique SI et de démarche à adopter

Partir de l’existant

Partir de l’existant, c’est tenir compte des spécificités de l’entreprise :

• son ADN,
• son organisation générale,
• son environnement interne et externe, etc.

☝️ Favoriser l’alignement, c’est aussi considérer les personnalités présentes dans la structure. Par exemple, cette volonté de cohésion peut être perturbée si les décideurs n’ont pas de sensibilité informatique et ne comprennent pas les contraintes rencontrées par les services informatiques. Idem en sens inverse, les DSI qui n’ont pas toujours pleinement conscience des enjeux business.

Par conséquent, une démarche d’alignement stratégique implique souvent une conduite du changement.

Identifier les obligations pour re-définir la stratégie

Par obligations, on entend les exigences qui découlent de la stratégie de l’entreprise et induisent de repenser la stratégie SI. En d’autres termes, comment les systèmes d’information peuvent aider l’organisation à atteindre ses objectifs ?

Par exemple, si la Direction ambitionne de développer un produit innovant pour saisir une nouvelle opportunité sur le marché, la DSI devra analyser l’existant :

• à la fois son infrastructure interne afin d’identifier des axes d’amélioration ;
• à la fois des facteurs externes pour voir quelles nouvelles possibilités (en matière de technologies notamment) s’offrent à elle.

Il en ressortira une redéfinition de la stratégie SI.

Planifier et piloter la stratégie

Consciente du sommet à franchir, et donc des changements à instaurer, la DSI est en mesure de planifier les projets à réaliser, en priorisant évidemment les plus utiles à l’objectif d’alignement stratégique.

Ensuite, place à la réalisation de chaque projet, au moyen d’un pilotage qui assure tout au long du cycle de vie une parfaite coordination avec les objectifs, quitte à faire des ajustements au besoin.

Favoriser la communication et la visibilité

L’alignement stratégique reste grandement une affaire de communication, véritable fil rouge de la démarche. Autrement, comment assurer l’uniformisation des enjeux de la Direction, de la DSI et des métiers ?

Dialogue, mais aussi écoute sont donc à privilégier, et ce dès le début du processus d’alignement stratégique. Par exemple, la DSI doit mettre en place des systèmes pour accueillir les retours des utilisateurs métiers et, bien sûr, de la Direction.

☝️ Cette exigence entend la mise en place d’une structure de communication optimale pour :

• faire circuler au mieux l’information,
• faciliter le partage des idées,
• favoriser la rencontre des équipes.

Utiliser des logiciels adaptés

L’amélioration de l’alignement stratégique nécessite l’emploi de logiciels capables de soutenir la communication et de faciliter le pilotage opérationnel.

En ce sens, les PPM, ou logiciels de gestion de portefeuille de projets, se révèlent des alliés de taille.

Quelques exemples :

• 🛠️ Planisware Orchestra : avec Planisware Orchestra, vous priorisez les projets enfin de développer ceux qui s’alignent le plus avec la stratégie générale. Ensuite, ces projets (informatiques ou autres) sont planifiés et pilotés facilement, tout au long de leur cycle de vie. Le logiciel fluidifie également la communication et offre une vision consolidée de l’ensemble des opérations, pour mieux coordonner les équipes. Enfin, bénéficiez d’un accompagnement optimal pour déployer et utiliser le logiciel.
  
  
• 🛠️ Project Monitor : Project Monitor est un logiciel PPM qui vous aide à aligner votre SI avec la stratégie de l’entreprise. Au sein de l’outil, déclinez votre schéma directeur informatique en projets et ayez une vision exhaustive de votre portefeuille IT (planning, budget, ressources). Project Monitor propose des tableaux de bord multiprojets personnalisables et des informations sur les projets, leur météo, les indicateurs de suivi de projet. Vous pouvez vous concentrer sur les projets qui nécessitent de prendre des décisions ou qui sont à la dérive. Bénéficiez d’une vision synthétique pour un arbitrage simple et un budget respecté.

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L’alignement stratégique en bref

L’alignement stratégique garantit donc que toutes les activités de l’entreprise sont menées en accord avec sa vision globale.

S’il concerne potentiellement tous les services, cette expression reste surtout utilisée dans le cadre d’un alignement Direction/SI.

L’avantage ? Atteindre à coup sûr les grands objectifs stratégiques définis par les hautes sphères.

Pour ce faire, les organisations peuvent s’appuyer sur des modèles, sur de bonnes pratiques (communiquez !) et des outils appropriés à l’image des PPM.