Le télétravail : révélateur des problèmes de votre organisation

Cela fait un an que beaucoup d’entreprises et de salariés ont, pour certains, découvert le télétravail et, pour d’autres, augmenté de façon drastique l’intensité d’une pratique qu’ils pensaient familière.

Un an c’est assez pour avoir un retour d’expérience, d’autant plus que se pose la question de déterminer un cadre plus pérenne et adapté à cette pratique.

Mais pour apporter les bonnes réponses, encore faut-il se poser les bonnes questions en dépassionnant un sujet encore chaud avec lequel il n’est pas encore possible d’avoir une relation « apaisée ». Et pour cela il faut prendre le télétravail pour ce qu’il est, loin de l’image idéalisée ou catastrophiste qu’en ont beaucoup. 

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Le télétravail est un mode d’organisation de la production, pas un bénéfice

Avant la crise, un certain nombre d’entreprises valorisaient leur dispositif de télétravail dans leur « Employee Value Proposition » et encore plus le feront demain. C’est à la fois une bonne chose qui montre que le sujet existe et une mauvaise chose, car elle traduit une erreur d’appréciation majeure du sujet. 

La possibilité de télétravailler est ainsi reléguée au rang de simple bénéfice au même titre qu’un smartphone de dernière génération ou qu’une voiture de fonction. Cela peut être un sujet de négociation dans une embauche, comme un avantage que l’entreprise concède au collaborateur.

De la même manière, lorsqu’une entreprise met en place un dispositif de télétravail, une des premières questions qui se pose est de savoir « qui sera éligible ». Sans surprise, on y retrouve toujours les mêmes populations : cadres autonomes et expérimentés, personnel du siège.

Quand on parle de télétravail, l’entreprise s’est focalisée sur le « télé » alors que ce qui compte est le travail ! Et, pour les professions pour lesquelles il est possible bien sûr, le travail n’est plus une question de lieu (voire de temps), mais d’organisation et d’état d’esprit.

Quand il a fallu basculer tout le monde en télétravail, on s’est d’ailleurs rendu compte que la question du lieu cessait d’un seul coup de se poser pour laisser sa place aux « vrais » sujets :

• comment travailler,
• comment travailler ensemble,
• comment manager, etc.

On ne se préoccupait plus de l’endroit où les collaborateurs étaient, mais de comment, dans ce contexte, l’entreprise allait continuer à produire, à « délivrer », à servir ses clients. Ce qui aurait dû être sa seule et unique préoccupation depuis le début.

Avec le COVID, le télétravail est passé du rang de bénéfice que l’on concède à élément clé d’un Plan de Continuité d’Activité.

Le télétravail est une manière d’organiser la « production ». Un terme quelque peu barbare emprunté au secteur industriel, mais qui nous rappelle que peu importe son activité, une entreprise « produit » quelque chose au travers de ses collaborateurs.

Pour continuer dans la métaphore, il y a eu un moment où l’industrie a fait sa mue. Au lieu de tout concevoir et fabriquer au même endroit, des centres de productions ont été créés à travers le monde, les bureaux d’études également au gré de la localisation des expertises et il a fallu se réinventer dans ce contexte.

Nouvelle organisation, nouveaux flux logistiques, nouvelles compétences pour les ingénieurs devant collaborer non plus dans un bureau, mais à travers le monde, nouveaux outils pour rendre tout cela possible. Pour saisir de nouvelles opportunités, c’est tout un modèle de production qui a été réinventé.

C’est avec un regard similaire qu’il faut voir le télétravail. Il ouvre des opportunités nouvelles, à condition de revoir la manière dont tous les acteurs sont organisés et outillés pour produire toujours ensemble, mais désormais à distance.

Organiser l’activité, la production, demande de prendre en compte trois facteurs :

• d’abord l’organisation du travail : horaires, outils, pratiques de collaboration et de communication, process, modalités de prise de décision et de reporting, etc. ;

• ensuite une culture au sens large : quel modèle managérial, comment s’exerce le leadership dans une organisation distribuée, fait-on confiance aux individus, etc. ;

• puis les outils : permettent-ils de faire toutes les tâches concernées, de manière aussi simple et fluide que si tout le monde était sur le même site ?

N’oublions pas les « gens » au sens large : quelles « hard » et « soft skills » sont nécessaires pour fonctionner dans ce contexte ?

Et pour finir, ce qui a été trop souvent oublié : de la pratique et de l’entraînement. L’organisation, les compétences et les outils ne dispensent pas d’une pratique partagée. On ne change pas de mode d’organisation du jour au lendemain. Je ferai ici un parallèle avec les exercices incendie.

Les entreprises en font un par an, ce qui ne veut en aucun cas dire que le mécanisme est suffisamment huilé, que chacun sait se comporter et remplir son rôle, notamment en conditions réelles.

C’est ce qui s’est passé dans nombre d’entreprises : beaucoup de gens savaient en théorie ce qu’était le télétravail, mais n’avaient pas acquis certains réflexes ni développé une pratique partagée du télétravail au sein d’une équipe. De manière générale le télétravail recouvre une multitude de cas d’usages collectifs et individuels  : chacun doit faire l’objet d’une pratique partagée, d’un outillage et les collaborateurs doivent y être rodés.

Le télétravail a donc toujours été vu sous un prisme purement RH, alors qu’il peut concerner :

• la direction des opérations,
• le département « process et méthodes »
• et a été pensé pour concerner des « élus » alors, et on l’a bien vu, qu’il doit pouvoir s’appliquer à tous.

Ajoutons qu’on voit là une des raisons pour lesquelles le télétravail n’a pas toujours donné satisfaction par le passé. En effet, quand une personne est à distance, tout le monde l’est. Peu importe que ce soit le manager qui télétravaille et son équipe qui est au bureau, ou l’inverse, sauf à avoir un problème de management dont nous parlerons plus loin.

À titre personnel, lorsque dans mon entreprise nous avons mis en place le télétravail il y a plusieurs années, nous l’avons fait pour des raisons opérationnelles. Quand on collabore à l’échelle de plus de 20 pays, on est forcément à distance. À partir de ce moment-là, il fallait être efficaces, peu importe le « où ». Et quand le « où » n’est pas au même endroit, qu’il soit dans un bureau ou chez soi importait peu.

Pour le mettre en place, nous avons d’abord évalué et adapté notre organisation et nos outils pour que la présence au bureau ne soit jamais le fruit d’une contrainte opérationnelle. L’objectif était d’être capables d’opérer sans personne dans les bureaux, tout en se disant que ça n’arriverait jamais… mais qui peut le plus peut le moins.

Enfin, l’éligibilité a concerné tous les salariés dont le métier le permettait (difficile pour l’accueil ou le personnel d’entretien), mais absolument tous les autres métiers ont été concernés. Même l’IT, grâce à un choix 100 % cloud, n’a plus besoin d’être sur site. Il ne fallait remplir que deux conditions :

• avoir assimilé la culture d’entreprise,
• et les process clés de son métier.

Aucune question de métier ou de statut. Le tout a été complété par des formations sur les softs-skills.

Quant à l’entraînement et aux pratiques partagées, ils ont été acquis au fil du temps à raison de 3 jours de télétravail pour tous et une bascule systématique en mode « télétravail complet » pour ceux qui le désiraient, dès qu’un mouvement social affectait les transports en commun.

Ce qu’on doit retirer de la crise est que :

1. Le télétravail est une manière pour une entreprise de produire et satisfaire ses clients, pas un cadeau fait à titre individuel à certains salariés.
2. Le télétravail doit être possible pour tous ceux dont le métier est « télétravaillable » et tout le temps, même si en conditions normales on peut placer le curseur à différents endroits.

Le télétravail ne crée aucun (nouveau) problème

En expérimentant le télétravail total et à marche forcée, les entreprises ont découvert le côté obscur d’une promesse que certains ne voyaient que comme une libération. Mais avant de parler de ce qui n’a pas fonctionné et d’en tirer les conséquences, il faut bien remettre les choses en perspective du contexte.

Tout d’abord, et surtout lors du premier confinement, les salariés français ont été confrontés à l’impréparation de leur entreprise : non seulement au niveau de l’organisation et des outils, mais surtout au niveau de la pratique. Même lorsque tout était en place, le dispositif n’était pas pleinement approprié à grande échelle et les débuts ont nécessairement montré certains « grippages ».

Ensuite, ce qu’ont connu les salariés français n’était pas du télétravail, mais une assignation à résidence sous contrainte sanitaire. Au bureau ou à distance, le travail demande des moments de respiration, et l’individu a besoin d’interactions sociales.

Or, ça n’est pas du télétravail et l’évaluation qui en est faite est biaisée :

• quand on ne voit plus ses collègues,
• qu’on ne peut sortir s’aérer après une journée de travail,
• que la salle de sport est fermée,
• qu’on ne voit que ses collègues et plus ses amis,
• quand on ne sait plus si on dort au bureau ou si on travaille dans sa chambre,

Ceci dit, il ne faut pas se voiler la face : tout n’a pas été parfait et même « hors COVID », les entreprises qui pratiquaient le télétravail ont constaté certains « frottements ».

Cela peut surprendre, car, à l’autre extrémité du spectre, il y a des entreprises pour qui le télétravail généralisé a toujours fonctionné. Pour la plupart d’entre elles, comme Automattic, l’éditeur derrière la solution Wordpress, ce sont des entreprises technologiques « jeunes », ce qui est un facteur à prendre en compte. Mais surtout, elles n’ont jamais connu le bureau. Certains diront qu’elles ont ainsi développé de « bonnes pratiques » depuis le début, mais je dirai plutôt qu’elles ne se sont surtout jamais habituées aux mauvaises !

Si l’on considère le télétravail comme une modalité d’organisation de la production, un constat s’impose : lorsqu’on transpose le mode de fonctionnement du bureau à distance, tous ses dysfonctionnements sont amplifiés et mis sous les projecteurs. Quand seules certaines personnes sont en télétravail, on peut leur faire porter le chapeau quand les choses fonctionnent moins bien. Quand tout le monde y est, on se rend compte que le problème n’est pas individuel, mais systémique.

Le télétravail ne crée pas de nouveaux problèmes en soi, mais met en avant tous les dysfonctionnements du bureau. La distance est un révélateur des fragilités d’une organisation. J’en veux pour preuve un fait incontestable : toutes les entreprises qui fonctionnent bien à distance fonctionnent bien au bureau, mais une organisation qui fonctionne bien au bureau (ou se l’imagine) fonctionne mal à distance.

Prenons quelques exemples au hasard.

Beaucoup de managers ont été désarçonnés par le passage au télétravail et ne savaient plus comment faire leur travail ni incarner leur rôle. Pourquoi ? Le télétravail impose une culture du résultat : on n’est plus considéré par notre présence au travail, mais par la qualité du travail fourni et des résultats obtenus. Cela impose :

• une plus forte responsabilisation du collaborateur,
• mais également une nouvelle posture du manager qui, faute de ne pouvoir contrôler en permanence, doit adopter une posture d’« aidant » dans une approche de « servant leadership » et apprendre à faire confiance.

C’est donc sans surprise qu’on a vu des managers en souffrance : l’information ne circulait plus forcément que par eux, vu que le contact physique avait disparu au bureau, ils étaient de plus en plus court-circuités (même par leur propre hiérarchie) et ne voyaient plus ce que faisaient leurs collaborateurs. Ils avaient le choix entre :

• un lâcher-prise auquel ils n’étaient pas habitués,
• ou un « sur-contrôle » qui dévorait leur énergie et les mettait à bout tout, autant que leurs collaborateurs.

Mais ce changement de posture du manager n’est-il pas un sujet dont on parle depuis 10 ou 20 ans, mais qui n’est que rarement devenu réalité faute de nécessité impérieuse ?

La collaboration à distance a également montré ses limites. Mais communique-t-on bien et collabore-t-on bien au bureau ? Assurément non ! Mais au bureau, il reste le « off » : on peut faire un aparté dans l’open space, profiter d’une rencontre à la machine à café pour faire passer un message ou demander des précisions. Le bureau permet des contacts qui aident à compenser des pratiques imparfaites.

À distance, on ne voit plus que les imperfections. Et quand on voit qu’une fois à distance, nombre de salariés ont découvert certains outils de leur poste de travail et ont dû se faire expliquer certaines fonctionnalités devenues vitales, on comprend toute la différence qu’il y a entre utilisation et maîtrise d’un outil ! Sait-on utiliser les bons outils en fonction du besoin ? Abuse-t-on de l’email pour de mauvaises raisons ? Utilise-t-on l’édition collaborative de documents au lieu de se les envoyer par email ?

Autre point : les réunions en vidéo qui devenaient incessantes, épuisantes. Encore une fois : sait-on organiser et mener des réunions efficaces au bureau ? Non. Tout le monde s’en plaint, mais compose avec. À distance cela se voit et s’amplifie.

De nombreux process d’entreprise ont également eu le hoquet. Une des raisons majeures a été l’absence de dématérialisation de certains d’entre eux, notamment au niveau RH.

Avoir des process qui reposent pour tout ou partie sur du papier, ne pas avoir généralisé la signature électronique de documents est une incongruité en 2021.

Mais, une fois de plus, tant qu’il existe des contacts physiques, cela fonctionne même de manière imparfaite. À distance tout s’arrête. Le simple fait de ne pas pouvoir faire signer un contrat de travail électroniquement, ou, pire, un contrat avec un client, a pu paralyser des entreprises pendant des semaines. Ne parlons pas des entretiens d’embauche en vidéo, des formulaires d’évaluation qui n’existaient que sur papier. Les retards pris dans la dématérialisation ont causé frictions, dysfonctionnements et stress, mais peut-on blâmer le télétravail pour un travail qui n’a pas été fait ?

Et pour finir, un autre sujet qu’on ne peut passer sous silence : le mal-être des collaborateurs et un début de désengagement de leur part.

Un sujet dû aux circonstances particulières mentionnées plus haut, mais qui est trop critique pour qu’on le balaie du revers de la main. On ne peut que louer les départements RH d’avoir éteint les incendies, mais une fois encore, on peut se demander ce que faisaient les managers.

Au bureau, l’individu peut se réfugier dans le collectif. À distance, les échanges deviennent plus opérationnels, « efficaces », et on ne peut que constater le vide laissé par le manager. Il est anormal qu’il ait fallu leur rappeler, voire leur apprendre, à incarner cette dimension de leur rôle. De la même manière, la sursollicitation dont beaucoup se sont plaints à juste titre, n’est que le preuve que beaucoup de chartes de la déconnexion sont oubliées aussitôt signées et que ceux qui devraient en premier lieu les incarner sont ceux qui s’en affranchissent le plus allègrement.

Le télétravail est-il le problème ou le révélateur du problème ?

Il faut se dire les choses franchement : nos organisations sont largement dysfonctionnelles, mais contrairement à une usine, lorsque cela se passe dans un open space et concerne des « travailleurs du savoir », cela ne se voit pas simplement en se promenant dans les bureaux. Aucun stock de produits devant une machine ne vient dire qu’il y a un problème quelque part, ni un tas de rebuts qu’on fabrique de la non-qualité, ou qu’un processus est inadapté.

Au bureau, les collaborateurs passent un temps inouï à « compenser » les dysfonctionnements de l’organisation, de manière informelle, ce qui revient plus ou moins cacher la poussière sous le tapis. À distance, il reste la poussière et on a enlevé le tapis.

Faut-il blâmer le télétravail de supprimer le tapis, ou l’organisation de fabriquer de la poussière ?

Cela fait 10 ans qu’on parle du « futur du travail », 20 ou 30 ans que les entreprises achoppent sur le déploiement d’outils collaboratifs, 40 qu’elles essaient de mieux manager les « travailleurs du savoir ». Ce qu’on vient de vivre ne nous montre pas que le télétravail ne fonctionne pas, mais que faute d’impérieuse nécessité, elles ont échoué à se transformer sur ces dimensions.

L’année qui vient de s’écouler nous amène à faire un choix entre :

• décider que télétravail pose de nombreux problèmes et décider de le restreindre autant que possible ;
• se dire qu’on a eu la chance de voir toutes les fragilités de l’organisation, de l’IT, du management, enfin identifiées et exposées au grand jour et décider d’y remédier.

Une fois encore, une entreprise qui fonctionne parfaitement à distance n’aura aucun mal à se retrouver au bureau. L’inverse n’est pas vrai et 2020 nous a appris que le télétravail n’était pas toujours qu’une affaire de choix, mais pouvait devenir une obligation.

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Le télétravail n’est pas un t-shirt taille unique

Fortes d’un an d’expériences plus ou moins heureuses, les entreprises veulent dans leur grande majorité revoir le cadre qu’elles donnent au télétravail. Pour qui, combien de jour par semaine ?

Dernièrement, je lisais encore à propos d’une entreprise qu’elle allait « autoriser ses salariés à télétravailler 2 jours par semaine ». Quand on voit les enjeux du télétravail par rapport à la continuité de l’activité, on peut se dire que l’enjeu « productif » a été oublié, sans parler des enjeux d’attractivité, du fait que cela correspond vraiment à l’aspiration de certains.

On peut comprendre que le télétravail ne convienne pas à certains, et il ne faut surtout pas le leur imposer (ce que personne n’envisage, fort heureusement). Mais pour d’autres, en raison de leur manière de travailler, de leurs qualités propres, de leur métier, de ce qu’ils ont à faire à un moment donné, ça ne sera pas assez.

Mais cela concerne l’inconfort que certains vivent en travaillant de chez eux ou leur besoin de rencontrer leurs collègues. Mais, rappelons-le, à partir du moment où une personne est à distance, tout le monde doit savoir travailler à distance, sauf à exclure cette personne.

À deux jours de télétravail par semaine, deux personnes pourront ne se voir que 20 % de leur temps. À 3 jours, elles pourront ne jamais se croiser. Autant dire que peu importe les aspirations des uns et des autres, tout le monde doit atteindre un même niveau de maîtrise, et que l’organisation « optimisée pour le télétravail » doit s’imposer à tous.

Mais allons plus loin. L’appétence d’une personne pour le télétravail tient pour partie à des choses qui lui sont propres et que, par définition, il faut respecter. Selon sa mission, son projet du moment, une personne pourra avoir besoin de télétravailler :

• 5 jours par semaines pendant un temps,
• puis aura besoin et envie de revenir au bureau 5 jours par semaine pendant une certaine période parce qu’elle aura besoin d’organiser des réunions plus créatives ou de s’intégrer dans une nouvelle équipe.

Un salarié à l’aise dans une équipe qui a un certain vécu collectif pourra envisager de passer plus de temps en télétravail que s’il intègre une équipe nouvelle.

Tout cela pour dire que pour un même métier, on aura autant d’envie de télétravail qu’on aura d’individus. Pour un même individu, selon là où il en est dans sa maturité professionnelle, dans son parcours dans l’entreprise, dans un projet donné, cette envie ou ce besoin pourront varier du tout au tout au fil du temps.

Un cadre trop rigide qui ferait entrer les individus dans des cases ne profiterait à personne.

Pour l’entreprise le télétravail est une modalité d’organisation de sa production, de ses activités. Pour le collaborateur, c’est également un mode de vie. Les deux évoluent en permanence et ce qui importe est de pouvoir les aligner en permanence pour que tout le monde y trouve son compte.

Chez Spotify, entreprise dont le mode d’organisation inspire des entreprises du monde entier, la « charte » du télétravail précise :

La répartition exacte du mode de travail à domicile et au bureau est une décision que chaque employé et son responsable prennent ensemble.

C’est certainement la manière la plus pragmatique de procéder. L’inverse revient à admettre qu’on a un problème de confiance, de compétences, ou autre, et ne ferait que faire porter au télétravail la responsabilité de problèmes dont il n’est pas responsable. Pour éviter de les régler ?

Il n’y a pas de formule magique quand il s’agit de mettre des règles et des limites au télétravail. C’est à chacun d’inventer la vie qui va avec, ou le travail qui va avec sa vie. Pourvu que le travail soit fait, et bien fait.